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來源 | HRunion（ID：hrunionchina）
人才盤點好比是整理書柜，在整理書柜的過程中，不僅能再次發掘出每本書的觀感，把它們轉移到更能發揮價值的地方；更能整理出過時的書籍，騰出空位，避免造成資源浪費。
01
騰訊
常規盤點+隨時盤點
騰訊的人才盤點分為年度盤點和隨時盤點兩類。年度盤點：年度盤點一般開始于12月，結束于次年1月；隨時盤點：根據業務發展的需要，隨時考察和評估人才，使人才評估常態化。
騰訊人才盤點使用的工具
360度考評
根據騰訊“帝企鵝”領導力模型，從“正直”“激情”“好學”“開放”“人才”“產品”六個維度進行360度評估，或者根據騰訊的文化價值觀，從“正直”“合作”“創新”“激情”四個維度進行行為評估，作為人才評估的一個基本輸入。
績效考評
從業務績效和管理能力兩個維度，采取自評、上級評估，參照平級評估來確定績效的五個等級。
九宮格
能力的高中低可以根據過往兩年的評估結果來賦予分值計算出來，然后再由管理團隊一起校正。
TT（Top Talent）盤點
最后根據績效、潛力，再對所有的人才再進行梯隊盤點，將人才分為TT，第一梯隊和第二梯隊。
潛力的評估可借鑒Korn Ferry的學習能力判斷工具。
盤點程序
BG（Business Group）先盤
BG的人才和盤點由BG OD牽頭，由BG HRBP和BG負責人一起先盤點，將人才和基干放到九宮格，然后，再到CVP盤點，最后由BG HRD和BG EVP一起盤點本BG的人才。
集團終盤
集團COD負責整體安排和推動全集團的人才和干部盤點，中干以上的盤點由COD組織，并由BG EVP向集團人委會匯報，一起確認盤點結果。
怎么盤點
HR準備材料
這些資料包括人員的基本信息、考核結果、360評估結果等；
盤點內容
分為組織盤點和人才盤點。BG部門及以下組織盤點輸出組織架構；人才盤點輸出基干九宮圖和核心人才梯隊。BG級盤點最終輸出BG組織架構和BG中干九宮圖，以及后備人才計劃。
盤點的輸出
組織優化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，騰訊還會通過立項來應用盤點結果，如活水項目、加油站項目和飛龍項目等。
02
京東借助智能化平臺
通過人才盤點，梳理現任管理者、全方位評價各級人才、輸出不同人才池（高潛池、繼任池等）、盤點核心/關鍵崗位繼任者、確定員工能力與職業發展計劃。
京東人才盤點做的很牛，盡管京東集團員工規模快速擴張，從2013年的近3萬人迅速增長至2017年的13萬余人，員工構成包括一線藍領員工、白領員工和金領員工，人才管理的復雜度和精細度非常之高。但京東借助智能化平臺，上線了人才盤點系統，構建人才系統，通過標簽化人才做人才推薦，利用人才池隨時調配。
人才盤點系統
2016年，該系統首次上線使用，覆蓋員工上萬人，線上創建700余場盤點會，2800余盤點人線上撰寫盤點資料。
>HR在線上創建組織盤點會，盤點會現場所有資料及九宮格分布現場系統直接調整確認，盤點會結束后一鍵錄入現場所有評價記錄，九宮格審批及確認全部系統完成。
在上線整體的人才系統之后，所有的人才檔案，只需要十秒種的時間就可以翻看的員工的“前世今生”。
開門盤點和閉門盤點
在京東，除了線上整體盤點，還有線下對管理者、核心崗位、高潛人員的開門盤點和閉門盤點。
開門盤點，即圓桌會議
根據ABC原則，隔上級（A）為觀摩人，直接領導（B）為盤點人，在主持人的引導下，根據被盤點人（C）的績效和潛力，參考360度評估報告進行盤點，最終由觀摩人審核，確定本部門的高潛人員（9/8/7）以及其余人員所處的位置。盤點是以九宮格評分的方式進行，操作過程嚴格按照機制公平、流程透明的要求執行。高管在對VP進行盤點時，需要所有高管共同討論才能決定他是否真正具備某項能力。
閉門盤點
由觀摩人、盤點人、HR相關人員提取被盤點人的檔案數據，根據被盤點人的績效和潛力確定九宮格位置。
人才九宮格以及分類標準：
人才九宮格應用：管理舉措
盤點結果的應用
盤點會議產生的高潛人才每年都會參加到公司精心設計的培養過程中，讓他們的能力根據公司戰略發展方向以及高潛們的發展意愿快速地成長。
京東的高潛培養周期為一年，基本按照ACS模型提升能力，即：
A （Assessment ）：自我認知測評深度了解自我
整個培養項目前期通過測評工具的介入，使高潛人員了解自我冰山下的個性、價值觀、自我形象、動機等，明確了發展哪部分能力更能幫助自己以及組織績效提升，也為自己制定了未來的領導力發展計劃與方向，與他們直接上級及隔級上級也達成了發展共識，未來通過組織對高潛發展的盤點，督促了高潛及其管理者。
C （Challenge ），設計更有挑戰的培養內容讓高潛從中快速成長
在為期一年的培養項目中，除了拔高的課程培訓內容外，公司高層給高潛人員設計了很多挑戰性的項目，如將高潛直接派至海外市場承擔某地海外業務開拓，如跨業務發展，帶領更大團隊，全面管理起區域的業務。
S （Support ），京東高層及人力資源給予大力支持
投入人力，財力等資源或者平臺進行高潛培養，促進整個培養流程的順利進行，高潛能力快速提升。京東的人才盤點經過不斷的迭代，整個人才盤點的過程也變得更加科學，更加嚴謹，更加流暢。
03
華為把人才盤點上升到戰略高度
華為只是對員工進行盤點，更是把人才盤點上升到了戰略的高度。人才盤點是為了傳遞企業核心價值觀、匹配公司業務戰略、樹立正確的價值導向、提升企業員工效率、建設健康氛圍，最后才是梳理員工發展體系。
華為的人才盤點與眾不同的地方在于它：首先建立標準，再盤點隊伍，最后形成機制。
華為常用的人才盤點工具有以下四個。
績效潛能矩陣（方格圖）
用績效潛能矩陣做人才盤點有兩個維度：績效考核+素質評估。
縱軸是績效或KPI或一些量化的結果，而橫軸是行為或者素質等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當中達到的業績結果和行為，或結果和過程。
通過績效貢獻考核和素質評估，了解隊伍狀態和人才特點，制定針對性培訓計劃，推動上級輔導培養下屬，幫助員工認識、發展自我，為人才使用提供依據。
把人才對號入座之后，怎么去識別關鍵人才，進行人才發展、晉升和激勵呢？
華為有一個表僅供參考：
方格盤點的結果運用：
如果發現某個位置的人特別多，是好還是不好呢？怎么評價一個組織健康還是不健康？
通常情況下，無論是什么組織，都不允許出現人才在某個區域過分扎堆的情況。如果出現，應該嘗試在平級部門之間做人員置換和流動。
學習力（潛力）評價表
潛力等于學習力。
高潛力分為四種：
華為內部有一個潛力測試表格，對人才的潛力進行評估，如下圖：
從思維、變革、結果、人際理解四個方面，分別做出五個維度的劃分，每個維度可以打1-5分。
那么如何識別出高潛力人才呢？
根據總得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下給出高、中、低、弱潛力的評價。
工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以幫助員工進一步明確工作量和實踐分配比例，確定工作重點和可能需要的資源，發現工作效能提升的空間。
以一個招聘HR為例，每天要做招聘網站、面試、指導實習生、參加周會、要做勞務派遣；每天、每周用時是多少，占工作量的比例是多少。
HR配合主管，根據工時的統計呈現結果，進行分析調整，可以幫助員工管理時間，引導員工更關注關鍵路徑上的重點工作，聚焦工作重心。對于任何公司，在做人才管理和運營的時候，最需要做好的就是人的效率的提升。
崗位匹配度矩陣
通過崗位匹配度矩陣，可幫助主管明確崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關信息，有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。
這個圖可以幫助主管明確各崗位的滿足度、匹配度、人員潛力，有力支撐組織人才的選用預留管。
里面信息量非常大，首先最上方是某某總監，數字17/11，前者是部門的總編制，后者是現有的人員數量。這里面的2A2B，指的是過往四次的績效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達標，人員調動或借用是否頻繁等信息。
如果經常用這張表格，就可以很清晰的看到組織內部的人才全貌，既有組織結構、上下級關系，又有人員信息和人員狀態，各種情況一目了然。
對于一個主管管理一個部門，尤其是新主管管理陌生業務，或者是剛剛晉升的主管，管理一個部門的時候，他會迫切需要這種平面化的全信息呈現，幫助他快速了解每一個員工的情況。這個圖需要實時刷新，至少每個季度要review一次，確保信息的正確性和及時性。
這個工具基本上可滿足對應業務部門的人才盤點和組織審視的要求，尤其適用于管理層和人力資源的盤點。